2006年加入GECapital，踏上了醫(yī)療融資租賃的征程，歷經(jīng)市場、風控、銷售、管理，14年租賃生涯的塵與土，亦伴隨著醫(yī)療租賃的沉與浮。受邀特別將前兩年撰寫的有關(guān)醫(yī)療租賃的文章，根據(jù)時勢變遷進行更新和重鑄，書寫那些年我們一起經(jīng)歷過的醫(yī)療租賃。

　　2006年至2009年，是醫(yī)療租賃市場高速培養(yǎng)期，在這三年期間，遠東軍的全面布局，讓很多醫(yī)院認識并接受了以融資租賃方式采購設(shè)備。2009年到2012年，是醫(yī)療租賃市場迅速成熟期，用來刺激經(jīng)濟的4萬億當中，有7000億元投向縣級公立醫(yī)院，作為深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的重要戰(zhàn)略部署，而各縣級醫(yī)院為了獲得這些專款專用的補貼，加上新農(nóng)合政策的大發(fā)展，全面大量采購大型設(shè)備和大興土木，融資租賃也在此時成了縣級公立醫(yī)院融資的重要途徑。與此同時，縣級醫(yī)院亦成為醫(yī)療融資租賃市場的最大客戶。2012年，4萬億的刺激的后座力導(dǎo)致地方政府大肆舉債，縣級醫(yī)院作為地方最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)平臺，以一種新的體態(tài)閃亮登場，成為政府融資最為青睞的載體，而2012年為了控制地方縣級醫(yī)院前幾年迅猛擴張的勢頭，衛(wèi)生部一紙嚴禁縣級公立醫(yī)院舉債建設(shè)的文，使得2012年到2015年6月醫(yī)療租賃市場的階段淪為我們“最熟悉的陌生人”，進入了醫(yī)療租賃退潮期、醫(yī)院政府租賃發(fā)展迅猛期。2015年6月至2018年，平臺融資開放、發(fā)債體量放開后，以醫(yī)院作為平臺融資主體的項目也大幅萎縮。2018年至今，醫(yī)療設(shè)備直接租賃輾轉(zhuǎn)多年回到了業(yè)內(nèi)視野，后疫情時代帶動醫(yī)療大健康產(chǎn)業(yè)的概念植入人心，業(yè)內(nèi)部分租賃公司蠢蠢欲動但又心動不敢行動。

　　細數(shù)完醫(yī)療租賃市場的興衰十年后，許多問題曾一再在我的心里盤旋。醫(yī)療租賃十幾年煙火所形成的“社會垢”何時能完全退袪？在這個浮躁虛華的快餐式租賃大行其道的時候，是不是醫(yī)療回歸實體融資的最佳時期？在這個全民資產(chǎn)規(guī)�；氖袌鲂螒B(tài)下，我們是否還要以篳路藍縷的體態(tài)，去逐鹿單體項目20萬-2000萬的領(lǐng)域？我們?nèi)粢罡t(yī)療產(chǎn)業(yè)實體，什么方式才能以星星之火燃起燎原之勢？縱觀歷史遺留問題，橫看現(xiàn)實行業(yè)格局，剖析企業(yè)資源稟賦，生存發(fā)展并駕齊驅(qū)，以點及面的進行戰(zhàn)略部署，由目標及標的進行圓融布局，或許我們重新拾起醫(yī)療實體經(jīng)濟租賃市場的后浪，還有機會找到nichemarketandfinancinginnovation。

　　整個醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈的橫向分析一度是我們在從業(yè)經(jīng)歷中的研究對象，醫(yī)療行業(yè)從生產(chǎn)領(lǐng)域到流通領(lǐng)域，再到醫(yī)療終端領(lǐng)域，有著豐富的細分市場，生產(chǎn)領(lǐng)域包括醫(yī)療器械生產(chǎn)廠商，藥品生產(chǎn)商，化學試劑及實驗室產(chǎn)品生產(chǎn)商等；流通領(lǐng)域包括藥品分銷商，耗材分銷商以及器械分銷商，物流配送商等供應(yīng)鏈供應(yīng)商等；醫(yī)療終端領(lǐng)域包括公立醫(yī)院，民營醫(yī)院，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)，衛(wèi)生局體檢，康復(fù)中心等。這些細分市場形成了醫(yī)療行業(yè)上中下游的產(chǎn)業(yè)鏈，但卻未給融資租賃形成細分的產(chǎn)品格局，目前整個租賃的生態(tài)圈仍是以終端的公立醫(yī)院占主導(dǎo)，而忽視了細分的上中游行業(yè)，而這些產(chǎn)業(yè)鏈條上的每一個市場都是醫(yī)療版塊不可或缺的支柱。在醫(yī)療行業(yè)蒸蒸日上、市場需求日益加大的環(huán)境背景下，提供不同層次的金融解決方案，設(shè)置“長中短”期的金融產(chǎn)品配置，制定“模塊化”的金融服務(wù)，面向不同的細分市場以及針對不同的大客戶群體設(shè)置“私人訂制”，潛心修煉一本適合市場細分需求和自身價值特色的寶典。

　　從終端領(lǐng)域看，公立醫(yī)院及基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)由于它們的屬性，使得它們成為唯一的不受PEST模型影響的市場。人的一生，生老病死全部經(jīng)由醫(yī)院，使得他們成為掌握日現(xiàn)金流入最大的舵主。穩(wěn)定性、非周期性以及優(yōu)良的騰挪能力、再融資能力，使得它歷來都是金融行業(yè)的兵家必爭之地，也勢必永恒地成為融資租賃的奪食資產(chǎn)。醫(yī)院作為直接客戶的融資需求主要是設(shè)備采購，基建以及補充流動資金，而開發(fā)醫(yī)院作為直接客戶的陌拜方式是被歷史證明行之有效的模式。遠東，平安等醫(yī)療租賃巨頭都是采用屬地化營銷的人海戰(zhàn)術(shù)，這種模式的好處在于與醫(yī)院長時間零距離接觸，信息獲取及時、關(guān)系維護到位，但并不能廣泛適用于各家租賃公司，因為人海戰(zhàn)術(shù)的人力成本，時間成本及人才培養(yǎng)、管理成本都極高。而這兩家公司在各地的布點覆蓋率幾乎100%，導(dǎo)致后來者在直銷醫(yī)院的方式上無法居上，因此在我經(jīng)歷過的租賃公司幾乎是放棄大面積對醫(yī)院開展直銷的模式，而采取曲線救國的廠商或代理商合作模式。終端醫(yī)療的另一大版塊民營醫(yī)院，也有其特殊屬性。由于它背靠民營企業(yè)或自然人，它的股東的理念就成了一家民營醫(yī)院的生死依存。目前民營醫(yī)院市場受國家政策鼓勵有所發(fā)展，但因根基薄弱，魚龍混雜，所以對民營醫(yī)院完全以規(guī)模來華山論劍還是有失偏頗，因此，對于它的利潤分配及融資資金流向始終霧里看花，水中望月。大規(guī)模鋪向民營板塊的租賃公司為數(shù)不多，股權(quán)投資大于債券投資比例。嘗試性的在有上中游供應(yīng)商的擔保措施下介入或有安全邊際。

　　中游流通領(lǐng)域，近年來已是醫(yī)療租賃切入的突破口。藥品分銷，耗材分銷，藥品配送及醫(yī)療器械四大金剛，中上游背靠高端廠商大樹，下游坐擁醫(yī)院優(yōu)質(zhì)客戶的分銷商可以成為我們的目標客戶，它們也是我們切入醫(yī)院客戶的最佳端口。從藥品分銷商、耗材分銷商來看，有兩種合作模式，第一種是為資質(zhì)優(yōu)良的經(jīng)銷商，通過回租、直租及保理三種金融產(chǎn)品為它們提供流動資金，以它們和醫(yī)院的應(yīng)收賬款作質(zhì)押，實質(zhì)上仍是征用了醫(yī)院作為信用背書，第二種是日益走紅的產(chǎn)業(yè)融資模式，此模式可以達到三方共贏的目標，藥品耗材商通過引入融資租賃，擴大在醫(yī)院的業(yè)務(wù)份額或加快應(yīng)收賬款回收，經(jīng)銷商在融資租賃中根據(jù)與醫(yī)院簽訂的增加份額所換取的利潤進行例算，為醫(yī)院此筆融資租賃進行貼息，而醫(yī)院相當于獲取了低于銀行基準的低息資金，融資租賃公司亦獲得與醫(yī)院合作的項目機會，即合理的收益率，達成黃金三角。但個人認為，目前背靠產(chǎn)業(yè)的公司在這種模式上的推動阻礙較其它第三方公司更大，因其涉及關(guān)聯(lián)交易及復(fù)雜的內(nèi)部審批流程等，若第三方公司擁有充分的藥品，耗材經(jīng)銷商人脈及較為資深的醫(yī)療項目承接能力和專業(yè)的操作能力，配備較市場價格更低的低息資金，這種產(chǎn)融結(jié)合模式將能被大力開發(fā)。從另一大金剛藥品配送商的合作模式來看，與藥品及耗材商雷同，都是通過以上提到的產(chǎn)融結(jié)合的模式可以進行營銷，唯一不同的是藥品配送商的格局，國藥、上藥、九洲通、華潤等已形成了藥品配送的市場格局，而以上幾家配送商均已有各自的租賃公司，因此各集團下屬的二、三級公司較難成為大面積營銷的目標客戶，但正在與各集團進行對賭的即將被收購的地方配送公司由于處于對賭期的特殊時期，為了改善財投結(jié)構(gòu)、置換應(yīng)收賬期以及增加在醫(yī)療市場占有率，同時又被限制不能利用集團的資金支持，或許是對賭期可以短期持有的規(guī)�？蛻�，并能為長期感情投資奠定基矗第四大中游領(lǐng)域的金剛醫(yī)療器械分銷商，亦是我們與醫(yī)院合作的主要突破口，且與器械供應(yīng)商的合作由來已久，已經(jīng)是極為成熟的合作模式。當然，在現(xiàn)行的白熱化競爭市場，器械廠商與醫(yī)院的合作方式也在不斷創(chuàng)新，走向規(guī)模化的道路，融資租賃公司與醫(yī)療器械經(jīng)銷商的契合度堪稱是最佳拍檔，因其擁有設(shè)備這一實物標的物，合作模式可進行分層，第一，醫(yī)療設(shè)備經(jīng)銷商從進貨到貨到醫(yī)院及安裝完畢，因不同設(shè)備類型有不同墊資周期，形成他們的短期融資需求，租賃公司可以通過提供6個月的應(yīng)收賬款保理，或者直租賃(短期)為其提供資金周轉(zhuǎn)。但由于設(shè)備經(jīng)銷商的資質(zhì)參差不齊，則需通過應(yīng)收賬款抵押方式推進或做GPS(GE，Philips，Siemens)三大巨頭下面的一級經(jīng)銷商的金融服務(wù)，因為GPS的一級經(jīng)銷商的篩選是經(jīng)過嚴格的總部內(nèi)控評估、對其成立年限、資產(chǎn)、負債及市場占有率等參數(shù)進行風險評估，并每年重新評估一次。同時，一級經(jīng)銷商只被允許代理GPS的單一產(chǎn)品和粘競爭性產(chǎn)品，忠誠度極高。營銷推廣金融服務(wù)給這些一級經(jīng)銷商，需要從已有的人脈著手逐漸擴展，從區(qū)域性合作開始切入，同時學習廠商系租賃公司的“標準化”產(chǎn)品，如GE金融提供的“速現(xiàn)道”，即針對GE的一級經(jīng)銷商提供迅速資金通道。作為第三方公司，可以針對GPS等巨頭公司都開展這種經(jīng)銷商金融服務(wù)，吸引優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商前來合作。第二，醫(yī)療設(shè)備經(jīng)銷商賣給醫(yī)院設(shè)備后，往往由于醫(yī)院的強勢議價能力，設(shè)備銷售回款較慢，或醫(yī)院要求他們留存一定質(zhì)保金在醫(yī)院，到第二年質(zhì)保到期后返還，導(dǎo)致經(jīng)銷商墊資周期較長，造成流動性壓力。傳統(tǒng)的設(shè)備直租賃也是由此應(yīng)運而生，但這種模式下由于直租是歷來租賃公司最為看好的資產(chǎn)，因此每出一單單體項目，就會爭得頭破血流。低IRR，低信審標準，快速反應(yīng)，高速審批成了每單直租的必備神器。在這樣的慘烈競爭中想要有一席之地，只有找準一個小口子切入，建立“特色綠色通道”，設(shè)定“標準化”的信審標準criteria，制定分層信審標準設(shè)計分等級合作框架，開通免盡調(diào)操作或承諾極速放款放款等特色服務(wù)等等，不然對這類優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，很難從已經(jīng)在行業(yè)根深蒂固的遠東、平安、江租等嘴里搶食。第三，設(shè)備經(jīng)銷商由于在設(shè)備采招過程中與當?shù)卣⑵鹆己玫卣P(guān)系，加上這幾年政府融資需求的膨脹，部分設(shè)備經(jīng)銷商的嗅覺靈敏，開始與政府結(jié)合簽署總包協(xié)議，即以幫政府融資以及當?shù)蒯t(yī)院一年所有的設(shè)備采購提供低息融資，換取全年的整個地區(qū)所有設(shè)備的獨家供應(yīng)，同時結(jié)合產(chǎn)融模式，供應(yīng)商在整包租賃業(yè)務(wù)中進行貼息。在這種模式下，租賃公司的切入點一是通過教會現(xiàn)有設(shè)備經(jīng)銷商客戶這種操作模式的玩法后，成為其中一家提供資金的資方，二是通過自有的政府融資關(guān)系渠道，反向?qū)ふ以O(shè)備廠商和經(jīng)銷商來合作，為設(shè)備經(jīng)銷商提供設(shè)備銷售途徑，以銷促融，以融促銷，增加直租客戶粘度。

　　從上游的醫(yī)療生產(chǎn)商來看，廠商租賃是很多租賃公司一直都侃侃而談卻沒有布局滲透的版塊，它的特性是保險系數(shù)高但周期性長，營銷的機會成本較高，而邊際效益也較高的一種模式，一直以來，GPS都是各家做醫(yī)療租賃的融資公司追求的“白富美”，然而很難成為后來者租賃公司的追求對象。個人認為，真正廠商租賃的契機在國產(chǎn)設(shè)備或醫(yī)療小型設(shè)備，每臺設(shè)備雖然價格在200-500萬不等，但只要和廠商談妥年供應(yīng)量，也能形成一年1億左右的規(guī)模效應(yīng)。談起廠商租賃，廠商作保、廠商回購或保證金池(但保證金池的設(shè)置可結(jié)構(gòu)化特色設(shè)置，如10%保證金，分五年逐年返退，但一旦項目出現(xiàn)逾期，需觸發(fā)保證金抵用并在十天內(nèi)補足保證金等的方式)，同時除了拿到風險緩釋措施外，還要能為廠商帶去相對低息資金、便捷服務(wù)、綜合授信和綠色通道等，才能最終促成合作。

　　從個人的從業(yè)經(jīng)歷來重新審視了一番醫(yī)療租賃行業(yè)，10萬億的大健康市場有著巨大的潛力和機會，在這機會的伊始未必會很快獲得回報，但從長遠來看，今天栽樹秋后收成，用耕耘時間換利基市場空間。根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展階段和實際情況，運用傳統(tǒng)租賃模式但不拘泥于傳統(tǒng)營銷模式，利用租賃公司最大的核心競爭力“各方人脈”進行資源整合和重新配置，搭建產(chǎn)-融-銷閉環(huán)營銷平臺而不僅僅只是點對點的產(chǎn)融結(jié)合或融銷結(jié)合，以促進各個環(huán)節(jié)的銷售為目標形成各方共贏的盈利模式，方能孵化新的醫(yī)療租賃內(nèi)生動力和外部能源。所有的深耕布局背后，都需要股東的決心、管理層的恒心、團隊的用心，才能走上向產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型深耕的道路。大道滄桑，一路上有信心，苦一點也愿意。