98家央企中有58家以直接或通過子公司的方式設(shè)立了67家融資租賃公司。另外，還有8家央企各設(shè)立1家金租公司。這些融資租賃公司背靠的央企集團(tuán)多為產(chǎn)業(yè)背景，故統(tǒng)稱為“央企產(chǎn)業(yè)系融資租賃公司”，該類融資租賃公司由于其產(chǎn)業(yè)背景，在發(fā)展軌跡和業(yè)務(wù)特點(diǎn)方面具有一定共性，在資源優(yōu)勢方面具有共同點(diǎn)，同樣也面臨著類似的發(fā)展瓶頸。本文通過對這些共性的分析探討，力求能為該類融資租賃公司轉(zhuǎn)型破局提供有價值的思考。

　　一、央企產(chǎn)業(yè)系融資租賃公司發(fā)展概況

　　隨著監(jiān)管強(qiáng)度的轉(zhuǎn)變，央企產(chǎn)業(yè)系融資租賃公司經(jīng)歷了內(nèi)資試點(diǎn)、電力開拓、制造業(yè)發(fā)展、加快發(fā)展、監(jiān)管轉(zhuǎn)變節(jié)奏放緩等五個階段。2000年，首批內(nèi)資央企開始試點(diǎn)，中化、華潤集團(tuán)分別設(shè)立融資租賃子公司。2007年，以國家電網(wǎng)、大唐集團(tuán)為主的電力集團(tuán)開始設(shè)立租賃子公司。2013年，各大制造業(yè)央企開始設(shè)立融資租賃子公司，新公司設(shè)立到達(dá)高潮。2015年，圍繞集團(tuán)主業(yè)開展業(yè)務(wù)，各大央企租賃公司蓬勃發(fā)展。2018年，監(jiān)管職責(zé)轉(zhuǎn)變（2018年，我國融資租賃公司監(jiān)管職責(zé)由商務(wù)部正式劃歸銀保監(jiān)會），進(jìn)入嚴(yán)監(jiān)管時代,央企設(shè)立租賃公司節(jié)奏變緩。

　　央企產(chǎn)業(yè)系融資租賃公司多聚焦于服務(wù)集團(tuán)主業(yè)，業(yè)務(wù)集中度和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度顯著高于其他類型融資租賃公司。

　　從各家央企融租公司的戰(zhàn)略定位表述看，多數(shù)圍繞“促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)融結(jié)合、集團(tuán)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投融資平臺、圍繞集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈上下游”相關(guān)內(nèi)容闡述（如中航租賃、融和租賃、國網(wǎng)租賃、中核融資租賃等），有部分央企融租公司同時提出了“面向外部市場”的方向（如南航租賃、招商租賃等）。

　　從業(yè)務(wù)布局看，除了與股東產(chǎn)業(yè)協(xié)同外，公用事業(yè)、醫(yī)療、新能源、新基建、高端裝備、民生消費(fèi)、交通物流等布局較多。

　　二、央企產(chǎn)業(yè)系融資租賃公司核心優(yōu)勢與特點(diǎn)

　　央企產(chǎn)業(yè)系融資租賃公司的優(yōu)勢主要來源于央企集團(tuán)股東的資源優(yōu)勢。

　　一是品牌優(yōu)勢，大股東多在行業(yè)內(nèi)為領(lǐng)軍企業(yè)，被國家賦予重要戰(zhàn)略職能，大股東的影響力和知名度為下屬融租公司做了天然背書。

　　二是融資優(yōu)勢，背靠實(shí)力雄厚的大股東，自身資信評級往往都較高，融資成本和融資渠道都較有優(yōu)勢。

　　三是業(yè)務(wù)來源優(yōu)勢，央企集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)模龐大，為其下屬融資租賃公司提供了穩(wěn)定的業(yè)務(wù)合作資源，而且風(fēng)險可控。

　四是產(chǎn)業(yè)專業(yè)化優(yōu)勢，央企產(chǎn)業(yè)系融資租賃公司的創(chuàng)業(yè)元老多數(shù)來自大股東，具有大股東產(chǎn)業(yè)背景，在產(chǎn)融結(jié)合方面能更好發(fā)揮產(chǎn)業(yè)專業(yè)化優(yōu)勢。

　　三、央企產(chǎn)業(yè)系融資租賃公司發(fā)展存在的突出問題

　　由于背靠實(shí)力雄厚的央企集團(tuán)，過去幾年是央企融資租賃公司發(fā)展的黃金時期，業(yè)務(wù)規(guī)模增長大多比較快，同時風(fēng)險控制良好，不良率普遍較低。但同時也正是由于資源依賴型特點(diǎn)，央企產(chǎn)業(yè)系融資租賃公司很多實(shí)際并未真正培養(yǎng)起參與市場競爭的能力，隨著監(jiān)管趨向轉(zhuǎn)變和宏觀環(huán)境發(fā)生劇烈變化，當(dāng)轉(zhuǎn)型遽然來臨時，有些就顯得畏首畏尾、搖擺不定、動作遲緩、轉(zhuǎn)型往往是“雷聲大、雨點(diǎn)小”。核心問題具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　一是客戶集中度和關(guān)聯(lián)度往往較高，容易突破監(jiān)管限制。2020年1月8日，銀保監(jiān)會《融資租賃公司監(jiān)督管理暫行辦法》（征求意見稿）要求：對單一承租人的全部融資租賃業(yè)務(wù)余額不得超過凈資產(chǎn)的30%，對單一集團(tuán)的全部融資租賃業(yè)務(wù)余額不得超過凈資產(chǎn)的50%；對一個關(guān)聯(lián)方的全部融資租賃業(yè)務(wù)余額不得超過凈資產(chǎn)的30%，對全部關(guān)聯(lián)方的全部融資租賃業(yè)務(wù)余額不得超過凈資產(chǎn)的50%。以服務(wù)集團(tuán)主業(yè)為主要使命的央企產(chǎn)業(yè)系融資租賃公司面臨著較大的壓降主業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的要求。

　　二是部分央企產(chǎn)業(yè)系融資租賃公司業(yè)務(wù)高度集中于地方融資平臺。過去相當(dāng)長時間，地方融資平臺的融資租賃業(yè)務(wù)由于有政府信用背書，且操作便捷、單體項(xiàng)目金額大，成為很多央企融租公司的首選領(lǐng)域，特別是建筑類央企，主業(yè)與地方平臺又高度相關(guān)，形成了高達(dá)90%都是以地方平臺信用為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)的格局。隨著國家對地方平臺公司融資監(jiān)管的實(shí)質(zhì)性趨嚴(yán)和部分地方平臺債務(wù)違約或展期，以地方平臺為主要業(yè)務(wù)的央企融租公司面臨巨大的資產(chǎn)管理壓力和流動性風(fēng)險。

　　三是多數(shù)真正參與市場化競爭的能力不足。過去依托集團(tuán)，項(xiàng)目金額一般比較大，操作流程也簡單，風(fēng)險控制也容易，習(xí)慣了這種輕松賺快錢的日子，對于有一定難度的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不敢碰觸。比如，央企融租公司一般合作對象都是國企，對民營企業(yè)客戶往往心存畏懼，認(rèn)為民營企業(yè)風(fēng)險都很高，不能碰，從而導(dǎo)致公司在開拓新領(lǐng)域時進(jìn)展緩慢。

　　四是部分公司的風(fēng)險觀需要重新審視。在央企系融租公司中一定程度存在一種潛在意識，認(rèn)為風(fēng)險管理就是躲避風(fēng)險，在選擇項(xiàng)目時，存在一些禁忌，如民營企業(yè)不能碰、新領(lǐng)域不懂不能碰、歷史誠信度不好的區(qū)域不能碰、欠發(fā)達(dá)地區(qū)不能碰。金融行業(yè)本身就是經(jīng)營風(fēng)險的行業(yè)，行業(yè)的核心能力就是通過自身專業(yè)能力的提升識別及化解風(fēng)險，從而獲取收益。如果一味借助資源優(yōu)勢沉浸在低風(fēng)險領(lǐng)域中，難以積累起自身的核心能力，也就無法應(yīng)對外部環(huán)境的變化。當(dāng)然這種意識一定程度也和國資委對央企集團(tuán)的管控特點(diǎn)有關(guān)，央企集團(tuán)承襲了國資委對自身的風(fēng)險管控，沿用在對下屬金融企業(yè)的風(fēng)險管控上，當(dāng)出現(xiàn)風(fēng)險時，往往忽視了金融企業(yè)對風(fēng)險一定程度的容忍度，業(yè)務(wù)相關(guān)人員容易引來“國有資產(chǎn)流失”相關(guān)的問責(zé)。

　　四、央企產(chǎn)業(yè)系融資租賃公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的典型案例

　　部分央企融租公司順應(yīng)趨勢，率先轉(zhuǎn)型，為行業(yè)轉(zhuǎn)型提供了非常有益的參考借鑒。

　　案例一：某大型設(shè)備制造業(yè)央企旗下融資租賃公司。

　　核心成功點(diǎn)有三：

　　一是，較早實(shí)現(xiàn)了多元化布局。除了集團(tuán)主業(yè)業(yè)務(wù)外，較早開拓了船舶租賃業(yè)務(wù)、公用事業(yè)租賃業(yè)務(wù)和設(shè)備租賃業(yè)務(wù)等其他板塊，四大板塊分布比較均衡，共同支撐公司發(fā)展，有效規(guī)避了集中度和關(guān)聯(lián)度過高的問題。

　　二是，堅定不移推行國際化戰(zhàn)略。立足國內(nèi)市場的同時，有序推進(jìn)國際業(yè)務(wù)的拓展。一方面通過不同形式的業(yè)務(wù)平臺開展市場化的航空租賃運(yùn)作，逐漸向國際主流機(jī)型發(fā)展。另一方面在境外設(shè)立多個業(yè)務(wù)平臺公司。

　　三是，大力推動業(yè)務(wù)模式由類信貸模式向融資租賃和經(jīng)營性租賃相結(jié)合模式轉(zhuǎn)型。在2015年和2016年持續(xù)通過向國外租賃公司購買帶有租約的設(shè)備資產(chǎn)，成功開拓了經(jīng)營租賃業(yè)務(wù)，租賃方式逐漸向融資租賃與經(jīng)營租賃相結(jié)合的方向轉(zhuǎn)變。通過經(jīng)營性租賃業(yè)務(wù)，積累了強(qiáng)大的資產(chǎn)管理能力，積極推進(jìn)二手資產(chǎn)交易平臺的建設(shè)，提高設(shè)備資產(chǎn)的流通性，并通過反周期操作，在船舶制造業(yè)市場低迷（繁榮）時，買入（出租）船舶，通過資產(chǎn)經(jīng)營拓寬了盈利模式。

　　案例二：某大型電力央企旗下融資租賃公司。

　　核心成功點(diǎn)有三：

　　一是，圍繞能源電力領(lǐng)域開展相關(guān)多元化布局，結(jié)合新技術(shù)和新商業(yè)模式，構(gòu)建能源電力生態(tài)圈。業(yè)務(wù)涉及能源電力、信息通訊、城市能源、節(jié)能環(huán)保、儲能配網(wǎng)等六大板塊，但都是圍繞能源電力進(jìn)行多元化業(yè)務(wù)拓展，比如在信息通訊板塊，公司圍繞 IDC 業(yè)務(wù)開展售電、節(jié)能等增值服務(wù)，打破通訊與電力行業(yè)壁壘，實(shí)現(xiàn)跨界融合。

　　二是，近年來堅持市場化和專業(yè)化改革，大力拓展新興領(lǐng)域，爭當(dāng)行業(yè)先鋒。2014年-2019年之間，該公司還面臨央企系普遍面臨的問題：業(yè)務(wù)渠道單一，主要由集團(tuán)成員企業(yè)根據(jù)自身融資需求主動進(jìn)行對接；業(yè)務(wù)模式單一，以回租為主；業(yè)務(wù)投向集中，以能源電力板塊為主。但自2019年以來，局面迅速轉(zhuǎn)變：業(yè)務(wù)渠道豐富多元，通過多種市場化方式獲得了集團(tuán)以外的多元獲客渠道，與大廠商和機(jī)構(gòu)達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，截止2022年第三季度，集團(tuán)外投放資金占比已經(jīng)達(dá)到60%以上；業(yè)務(wù)模式方面，積極發(fā)展直租業(yè)務(wù)，到2021年，直租業(yè)務(wù)投放資金占比已經(jīng)達(dá)到40%以上；業(yè)務(wù)投向也更加多元化，信息通訊、城市能源、節(jié)能環(huán)保等領(lǐng)域獲得成倍的增長，相比之下，傳統(tǒng)的能源電力業(yè)務(wù)近三年年均增速只有11%。

　　三是，服務(wù)綜合化，圍繞客戶需求提供綜合解決方案，堅定踐行 “能源生態(tài)系統(tǒng)集成商”的戰(zhàn)略定位。通過股債聯(lián)動的形式，提供新能源項(xiàng)目金融服務(wù)綜合解決方案，以產(chǎn)業(yè)思維圍繞新能源產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)一步布局，孵化一批行業(yè)領(lǐng)先的綠電交通、供應(yīng)鏈金融等企業(yè)，建設(shè)多元驅(qū)動、多能互補(bǔ)、智能協(xié)同的清潔能源生態(tài)系統(tǒng)。

　　案例三：某大型航空央企旗下融資租賃公司。

　　核心借鑒點(diǎn)在于其開創(chuàng)了新的資產(chǎn)經(jīng)營方式，通過資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)大幅提升了盈利能力。該公司憑借國際化、專業(yè)化的飛機(jī)及發(fā)動機(jī)管理團(tuán)隊，創(chuàng)新國內(nèi)飛機(jī)資產(chǎn)交易處置模式。成立專門部門負(fù)責(zé)公司飛機(jī)類資產(chǎn)處置，包括飛機(jī)拆解與銷售、發(fā)動機(jī)拆解與銷售；負(fù)責(zé)開展發(fā)動機(jī)租賃、航材租賃；飛機(jī)資產(chǎn)包交易、發(fā)動機(jī)資產(chǎn)包交易；飛機(jī)客改貨租賃、通航飛機(jī)租賃等。該公司拆解飛機(jī)零部件多達(dá)900多個，比同類項(xiàng)目拆解成本低約20%；優(yōu)化拆解流程，比同類項(xiàng)目拆解周期縮短約30%；打通老舊飛機(jī)處置產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)較大的經(jīng)濟(jì)價值，與過去簡單的整機(jī)處置相比，收入增長達(dá)40%-50%，毛利率高達(dá)98%。飛機(jī)零部件拆解銷售業(yè)務(wù)已經(jīng)成為該公司重要的盈利來源。

　　五、央企產(chǎn)業(yè)系融資租賃公司轉(zhuǎn)型破局的策略建議

　　現(xiàn)階段，融資租賃行業(yè)來到由野蠻生長到規(guī)范發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，宏觀、監(jiān)管、市場、融資都發(fā)生了大的轉(zhuǎn)折，逼迫整個行業(yè)的企業(yè)都不得不下決心轉(zhuǎn)型，探索創(chuàng)新、投石問路。針對央企產(chǎn)業(yè)系融租公司特點(diǎn)和面臨的瓶頸，筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個方面著手轉(zhuǎn)變：

　　01在業(yè)務(wù)布局方面

　　除了進(jìn)一步提升對集團(tuán)兄弟單位的服務(wù)能力、進(jìn)一步深挖集團(tuán)需求外，建議大力拓展集團(tuán)外市場化業(yè)務(wù)，分為縱向延伸、橫向拓展、新興產(chǎn)業(yè)突破三個方面。

　　縱向延伸，是指圍繞集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈上下游拓展和延伸業(yè)務(wù)，助力集團(tuán)提升整體產(chǎn)業(yè)鏈的安全性和效率。

　　橫向拓展，是指開拓集團(tuán)同行業(yè)外部客戶，進(jìn)一步擴(kuò)大集團(tuán)所在行業(yè)的市場份額。

　　新興產(chǎn)業(yè)突破，是指圍繞集團(tuán)主業(yè)轉(zhuǎn)型升級需要，積極探索相關(guān)的信息技術(shù)、新能源、節(jié)能環(huán)保、高端裝備等國家戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，針對新興領(lǐng)域設(shè)計相適應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)模式，提前布局，先行先試，爭取占領(lǐng)市場先機(jī)。比如在IDC領(lǐng)域，盡管商業(yè)模式還不是很成熟，但已經(jīng)有不少頭部租賃公司在跑馬圈地，加快布局。

　　02在業(yè)務(wù)渠道方面

　　一方面需要進(jìn)一步優(yōu)化與集團(tuán)兄弟單位產(chǎn)融聯(lián)動和集團(tuán)下屬其他金融單位的融融聯(lián)動，依托兄弟單位拓展集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈上下游客戶，與其他金融公司互薦客戶，共同營銷；另一方面，針對市場化業(yè)務(wù)，需要打破原有的單項(xiàng)目營銷模式，建立“批量化”營銷渠道。

　　在“批量化”營銷渠道方面有幾種模式可供借鑒：

　　一是廠商租賃模式：與龍頭設(shè)備廠商深度綁定，共同設(shè)計包括融資解決方案的產(chǎn)品營銷計劃，通過廠商自有的經(jīng)銷商和客戶渠道觸達(dá)終端中小客戶，對客戶進(jìn)行二次篩查后提供融資租賃服務(wù)。公司與廠商綁定，深入產(chǎn)業(yè)，降低設(shè)備銷售鏈條的總成本，實(shí)現(xiàn)三方互利共贏。如，平安租賃與思享駕融資租賃（上海）有限公司（沃爾沃汽車旗下公司）共同打造的“汽車聯(lián)合租賃產(chǎn)品”,起租單量突破10000筆,在租賃公司獲取批量業(yè)務(wù)的同時,也極大地助力了沃爾沃汽車全系列車型銷售規(guī)模增長。

　　二是科技平臺模式：借助上級單位網(wǎng)絡(luò)平臺或自建網(wǎng)絡(luò)平臺，批量化獲取客戶。如，中鐵裝備集團(tuán)通過“互聯(lián)網(wǎng)+租賃”的模式，打造盾構(gòu)機(jī)資產(chǎn)管理服務(wù)平臺，為行業(yè)內(nèi)眾多盾構(gòu)租賃供需雙方搭建起業(yè)務(wù)對接橋梁。

　　03在業(yè)務(wù)模式方面

　　需要順應(yīng)監(jiān)管導(dǎo)向，告別單一的資金提供方角色，利用“融資+融物”特色提升差異化優(yōu)勢，發(fā)展直租和經(jīng)營性租賃，做真租賃；并著力提升設(shè)備資產(chǎn)管理運(yùn)維專業(yè)化能力，通過經(jīng)營資產(chǎn)獲取多元化收益。開展直租和經(jīng)營性租賃需要同時具備資金管理能力、行業(yè)洞察能力和設(shè)備管理能力。

　　04在服務(wù)方式方面

　　可以發(fā)揮集團(tuán)下屬多個金融企業(yè)的協(xié)同優(yōu)勢，為客戶提供債務(wù)融資、保理服務(wù)、股權(quán)投資等綜合金融服務(wù)，一方面可以提升客戶粘性，另一方面可以實(shí)現(xiàn)兄弟企業(yè)間的互利共贏。

　　05在能力建設(shè)方面

　　核心是提升兩方面能力：

　　一是產(chǎn)業(yè)理解能力。通過招聘相關(guān)產(chǎn)業(yè)背景的專業(yè)人員等方式快速獲得在營銷、風(fēng)控、資產(chǎn)管理方面的底氣，從而加快開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)程。

　　二是市場化展業(yè)能力。進(jìn)一步深化國有企業(yè)市場化機(jī)制改革，激發(fā)業(yè)務(wù)人員參與市場競爭的積極主動性，愿意且敢于去開疆拓土，從而為公司的轉(zhuǎn)型提供動力源泉。

　　六、結(jié)束語

　　央企產(chǎn)業(yè)系融資租賃公司是融資租賃行業(yè)一支重要的力量，具有自身獨(dú)特的優(yōu)勢，也面臨體制約束下的一些發(fā)展瓶頸。如果這一類公司能夠轉(zhuǎn)型成功，將對國家實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到不容忽視的推動作用。祝愿各家公司都能夠找到屬于自己的轉(zhuǎn)型成功之路。