我們在研究一個問題的時候，不能一上來就拋出解決方案，哪怕該方案看似很完美。對于融資租賃公司的轉(zhuǎn)型問題，各家有各家的難處，有些是公司上下沒有形成統(tǒng)一的轉(zhuǎn)型意識；有些是戰(zhàn)略不清晰、定位不明確；有些則是缺少轉(zhuǎn)型的能力，尤其是缺乏既懂業(yè)務(wù)又懂產(chǎn)品的復(fù)合型人才；還有些是公司經(jīng)營理念的問題，太過激進或者保守；更有一些是受制于外部環(huán)境無法轉(zhuǎn)型，如行業(yè)的監(jiān)管、股東的授權(quán)等。所以，面對租賃公司如何轉(zhuǎn)型的問題，我們不能急于給出答案，應(yīng)該進一步挖掘問題的根源，找到問題的本質(zhì)。如何挖掘？筆者談一下自己的想法。
　　
　　聚焦問題
　　
　　我們把租賃公司的轉(zhuǎn)型問題可以聚焦為租賃公司如何拓展一項新業(yè)務(wù)的問題，包括新客群的開發(fā)、新產(chǎn)品的設(shè)計以及新模式的探索等。通過聚焦，便于我們把一個大而空的問題轉(zhuǎn)化為一個可以解決的具體問題。
　　
　　分解問題
　　
　　拓展新業(yè)務(wù)也是一個相對寬泛的課題，我們需要將問題做進一步分解，可以把新業(yè)務(wù)拓展中遇到的各類具體問題盡可能地呈現(xiàn)出來。如：在行業(yè)選擇過程中公司是否存在搖擺不定，戰(zhàn)略選擇不篤定的情況？對于新客群的拓展業(yè)務(wù)部門是否有清晰的思路和明確的規(guī)劃？公司的產(chǎn)品設(shè)計是否存在缺陷，市場接受度差？在關(guān)鍵問題上，業(yè)務(wù)與職能部門的經(jīng)營理念、對業(yè)務(wù)的基本邏輯是否有沖突，難以達成一致？內(nèi)部決策流程是否冗長，客戶體驗差？部門之間是否存在相互推諉，不愿意承擔(dān)責(zé)任的現(xiàn)象？激勵及考核機制是否明確？公司是否構(gòu)建了有效的創(chuàng)新保障文化、架構(gòu)和機制？員工是否有足夠的創(chuàng)新熱情和積極性？相關(guān)部門是否只會發(fā)現(xiàn)問題，沒有解決問題？相關(guān)人員有沒有深入市場做調(diào)研、做分析，而不是紙上談兵？工作計劃是否執(zhí)行到位？職能部門是否有足夠的協(xié)同意識？前線人員對業(yè)務(wù)邏輯的表述是否準確、清晰？公司高層對新業(yè)務(wù)是否給予足夠的重視？公司是否提供足夠的人員、價格、資金、風(fēng)控等相關(guān)資源的支持？等等。問題表述得越明確、越具體，越容易轉(zhuǎn)化為可改變的行動。
　　
　　分析問題
　　
　　在分析問題之前，我們首先建立一個問題分析的框架。企業(yè)經(jīng)營中的問題一般可分歸納為三類：文化層面、能力層面和管理層面。不同層面的問題解決方案也有所不同。例如，如果是文化層面的問題，僅通過培訓(xùn)、交流、學(xué)習(xí)或者人才引進是難以解決的。同樣，如果是能力方面的問題，公司一味地強調(diào)轉(zhuǎn)型的重要性，不從能力和資源建設(shè)上想辦法、找短板、練內(nèi)功，只會讓員工對公司的發(fā)展更加迷茫和焦慮。
　　
　　針對公司所面臨的具體而明確的問題，我們需要逐一分析問題的根源是什么。對于分析問題的方法，我們可以采取常用的“5w分析法”。應(yīng)用該方法時我們需要把握三個原則：一是從自身找原因；二是朝著有利于解決問題的方向找；三是原因是可控的、可以轉(zhuǎn)化為行動的事實；找到問題的根源后，我們把問題的原因歸納為文化、制度和管理三個層面。最后，針對這三個層面的問題來制定相應(yīng)的解決方案。
　　
　　制定解決方案
　　
　　融資租賃業(yè)務(wù)并不復(fù)雜，每個領(lǐng)域都有經(jīng)營頗具特色的租賃公司。業(yè)務(wù)模式是公開的，人員的流動也是自由、通暢的。所以，租賃公司的轉(zhuǎn)型并不存在能力或者技術(shù)上的障礙。但為什么很多公司卻難以做到呢？筆者認為最大的障礙就是文化建設(shè)的問題。在這三個層面的問題中，文化問題是核心，它解決的是公司上下對轉(zhuǎn)型的意愿和意識問題。真正愿意走出舒適圈的租賃公司畢竟是少數(shù)，很多公司根本沒有做好自我革命的準備，還存在著搖擺或者僥幸的心理。
　　
　　凡是經(jīng)營好的企業(yè)，一定有其適合自己的獨特文化。有專業(yè)為本的創(chuàng)新文化、有號令如山的執(zhí)行文化、還有機制靈活的草根文化。很多公司不重視企業(yè)文化的建設(shè)，認為它看不見、摸不著、虛無縹緲，短期內(nèi)也很難看到建設(shè)的成果。有這些想法的租賃公司并沒有深刻地認識到文化的價值。一個企業(yè)戰(zhàn)略可以模仿、業(yè)務(wù)可以學(xué)習(xí)、團隊可以招聘，但唯獨文化是競爭對手最難復(fù)制的東西，也是競爭優(yōu)勢的持久之源。文化，也是將公司凝聚在一起的粘合劑，是與其他企業(yè)區(qū)分開來的顯著特征。那么如何構(gòu)建企業(yè)文化呢？麥肯錫咨詢公司在上世紀70年代就提出構(gòu)建企業(yè)文化的7S框架，包括共同目標、人員、技能、管理風(fēng)格、戰(zhàn)略、架構(gòu)和制度。打造協(xié)同一致的組織，其核心就是按照上述7S維度建設(shè)協(xié)同一致的企業(yè)文化。一家租賃公司要發(fā)展、想轉(zhuǎn)型，就要明確公司自身的使命、愿景和核心價值觀是什么？需要匹配符合其價值觀的人員，構(gòu)建業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的技能，建立相適應(yīng)的管理風(fēng)格，制定引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略、設(shè)計相對應(yīng)的組織架構(gòu)以及制定保障業(yè)務(wù)發(fā)展的制度。如果這些維度都能指向一個共同的方向，那么企業(yè)就可以成為一家協(xié)調(diào)一致的組織。文化層面的問題解決后，能力和管理層面的問題相對容易些，包括戰(zhàn)略的制定都屬于能力建設(shè)的范疇。找到自身能力的短板，通過交流培訓(xùn)、學(xué)習(xí)模仿、人員引進等方式都可以快速提升。
　　
　　筆者在兩年前曾寫過一篇文章《融資租賃公司還要過兩年苦日子》，里面主要提到租賃公司的轉(zhuǎn)型問題。現(xiàn)在兩年時間已然過去，是不是意味著明年開始很多租賃公司就不苦了？當時，之所以說租賃公司還要過兩年苦日子，是判斷很多租賃公司在這兩年期間處于轉(zhuǎn)型的陣痛期，所以會很辛苦。在過去的兩年時間里，令人欣喜的是很多租賃公司已經(jīng)意識到轉(zhuǎn)型問題的重要性和緊迫性，但令人遺憾的是始終沒有找到制約公司轉(zhuǎn)型的因素在哪兒。盲目地參加各種培訓(xùn)、各類交流，最后發(fā)現(xiàn)成果收效甚微。找不到問題的癥結(jié)自然無法對癥下藥，確定適合自己的藥方。所以，面對轉(zhuǎn)型的問題，建議大家不盲目、不焦慮，結(jié)合自身的資源稟賦和組織建設(shè)的實際情況，找到和分析公司存在的根本問題，再談如何轉(zhuǎn)型。